說起佐丹奴，想必大部分70后和80后們會說，這是他們那一代年輕時候的潮牌。的確，在1992年進(jìn)入中國內(nèi)地市場時，佐丹奴曾憑借著“香港”、“時尚”、“平價”這些關(guān)鍵詞成為當(dāng)時年輕人心里的潮流風(fēng)向標(biāo)。正是因此，中國內(nèi)地很快就成了該品牌最大市場——2011年，其內(nèi)地門店一度到達(dá)過2671家。

隨后，伴隨著H&M、Zara，優(yōu)衣庫等國外快時尚品牌的圍攻，佐丹奴與Esprit、班尼路、寶詩龍等其它港資背景的時尚品牌一樣不可避免地走起了下坡路。根據(jù)其母公司佐丹奴集團(tuán)公布的2016財(cái)年業(yè)績報告，截至2016年12月31日，集團(tuán)門店數(shù)量下滑至2397家——換句話說，佐丹奴平均每年凈關(guān)店數(shù)量約為50-60家。

這直接帶來了兩個結(jié)果：一方面，集團(tuán)營收下降。僅以2016年為例，佐丹奴銷售額為51.14億港元，較去年同期減少4%，在恒定匯率下亦減少3%；但好處是，關(guān)店壓縮了成本，使得佐丹奴的凈利潤較前一年上漲了2%。

在佐丹奴自己給出的分析中，其銷售下滑除了需歸咎于門店?duì)I業(yè)面積的減少，最大市場中國內(nèi)地整體經(jīng)濟(jì)增速放緩也有影響，這一因素至少使得集團(tuán)營收增幅少了2%。

但問題并非那么簡單。如果縱覽佐丹奴門店數(shù)量按地區(qū)及經(jīng)營方式的變化狀況，就會發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在中國內(nèi)地的新增門店普遍集中在三、四線城市，且以代理加盟的形式為主；而從國際市場的布局角度，集團(tuán)的開店重心已經(jīng)放到了東南亞國家。這與品牌在中國一二線城市——它過去最主要的戰(zhàn)場——不再受到歡迎有直接關(guān)系，其中國內(nèi)地市場銷售額在2016年下降了11%。

至于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的原因，則與開店成本有一定關(guān)系。佐丹奴集團(tuán)執(zhí)行董事陳嘉緯曾稱，中國三四線城市的店鋪?zhàn)饨疠^一二線城市更為合理，有益于公司控制成本，更利于長遠(yuǎn)發(fā)展。同理適用于東南亞市場。

而更關(guān)鍵的還是市場潛力的關(guān)系。相較于國際快時尚品牌扎堆的中國一二線城市，不管是三四線城市還是東南亞地區(qū)，都明顯更有競爭空間。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，也許佐丹奴的這一轉(zhuǎn)移也真能為其扭轉(zhuǎn)疲態(tài)：2016財(cái)年，在全球其它市場全部都遭遇零售業(yè)績下滑的困境時，只有東南亞市場實(shí)現(xiàn)營收增長，漲幅在恒定匯率下達(dá)6%。

這可能也給了佐丹奴以信心，讓它想在國際品牌還未完全滲透進(jìn)這些市場時，做出一些區(qū)別以往的新嘗試。在公布2016年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同時舉行的全年業(yè)績記者會上，集團(tuán)主席兼行政總裁劉國權(quán)就表示，佐丹奴將減少降價頻次，并推出更多中高價位的產(chǎn)品，擺脫“低端貨”的印象。同時，他稱佐丹奴集團(tuán)也正著力開發(fā)一個全新的高價戶外品牌，將以鵝絨和鴨絨類產(chǎn)品作為主打——在此之前，佐丹奴曾以Girodano Ladies、Man和concepts1one等分支線打入中高端市場，

只是這怎么看都更像是一種逃避式的努力，而且從長期看，結(jié)果很可能竹籃打水一場空。不管是Zara、優(yōu)衣庫又或是H&M，國外快時尚品牌們幾乎全部都正在往包括中國三四線城市以及東南亞國家在內(nèi)的新市場進(jìn)軍，況且它們除了加快上新速度，亦在憑不斷推出的聯(lián)名款、豐富的線上及線下營銷模式等方法讓自己看起來更具吸引力，并且同樣壓縮成本。

這些都為佐丹奴在已經(jīng)瞄準(zhǔn)的新興市場埋下了定時炸彈，如果只是一味強(qiáng)調(diào)價格，而忽略品牌形象及最重要的產(chǎn)品開發(fā)本身，那么盯準(zhǔn)三四線城市和東南亞國家的策略也只不過是佐丹奴用來止渴的“毒酒”，因?yàn)樗K究還是會被這些市場的顧客拋棄，重蹈在中國一二線城市的覆轍。

不過，劉國權(quán)看起來還是對佐丹奴信心滿滿。在記者會上，他拋出了香港零售環(huán)境已觸底即將反彈、優(yōu)衣庫正在走下坡路、不懼對它和其姐妹品牌GU在香港及中國市場的沖擊等言論。這些喊話被許多媒體引用為標(biāo)題，讓不少人都忽略了佐丹奴營收并未增長這一事實(shí)。