安踏步入規(guī)模新高下半場，發(fā)力聚焦主品牌的重要性可以從以下幾個方面來分析：
1. "品牌定位清晰"：在市場競爭激烈的環(huán)境下，聚焦主品牌有助于安踏明確自身的品牌定位，避免品牌形象模糊不清。通過集中資源打造主品牌，安踏可以更好地傳遞品牌核心價值，增強(qiáng)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知和認(rèn)同。
2. "提升品牌競爭力"：主品牌通常具有更高的知名度和美譽(yù)度，通過聚焦主品牌，安踏可以提升品牌競爭力，吸引更多消費(fèi)者。同時，主品牌的市場份額和盈利能力通常較強(qiáng)，有助于安踏在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。
3. "優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)"：聚焦主品牌有助于安踏優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將資源集中在高附加值、高利潤的產(chǎn)品上。這有助于提高產(chǎn)品品質(zhì)，滿足消費(fèi)者需求，從而提升品牌形象。
4. "降低經(jīng)營風(fēng)險"：在多元化發(fā)展的過程中，企業(yè)可能會面臨經(jīng)營風(fēng)險。聚焦主品牌有助于安踏降低經(jīng)營風(fēng)險，避免因資源分散而導(dǎo)致的經(jīng)營不穩(wěn)定。
5. "提升品牌溢價能力"：通過聚焦主品牌，安踏可以提升品牌溢價能力，從而提高產(chǎn)品售價。這有助于提高企業(yè)的盈利水平，為股東創(chuàng)造更多價值。
6. "適應(yīng)市場變化"：隨著市場環(huán)境的變化，消費(fèi)者需求也在不斷變化。聚焦主品牌有助于安踏快速適應(yīng)市場變化，調(diào)整產(chǎn)品策略，滿足消費(fèi)者需求。
7. "推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展"：

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始祖鳥“遠(yuǎn)走高飛”，安踏（2020.HK）的故事迎來新的階段。

2024年，安踏的規(guī)模再度觸及新高：營收同比增長13.5%至708.26億元；加上表外的亞瑪芬，“安踏系”全年總營收將突破千億元。

但許多問題也在這時出現(xiàn)。

體量超過260億元的安踏、FILA，逐步觸及增長瓶頸。

迪桑特、可隆享受中產(chǎn)消費(fèi)紅利的同時，被小眾高端的定位局限，關(guān)乎基本盤的主品牌再度重回關(guān)注焦點(diǎn)。

而環(huán)顧四周，運(yùn)動服飾市場的各個細(xì)分賽道又站滿了競爭對手。

2025年初，安踏CEO徐陽喊出“3年內(nèi)單品牌超越耐克中國”的口號。

可見，發(fā)力重點(diǎn)似乎要開始回歸“安踏”了。

進(jìn)入下半場

很長一段時間，安踏的增長神話由并購而來的外部品牌所牽引。

2019年，安踏收購的FILA營收同比增長73.9%至147.7億元，經(jīng)營利潤同比增長87.1%至40.23億元，對集團(tuán)的貢獻(xiàn)比重分別達(dá)43.5%、46.3%。

此后兩年FILA門店規(guī)模持續(xù)攀升，營收增幅達(dá)到18.1%、25.1%，被譽(yù)為安踏的“現(xiàn)金奶牛”。

成功經(jīng)驗很快復(fù)制在旗下其他品牌的運(yùn)營中。

最典型的莫過于始祖鳥的現(xiàn)象級爆火，成為安踏在并購品牌后的資源整合、運(yùn)營操盤能力的驗證。

只用了5年，始祖鳥就托舉亞瑪芬（AS.NYSE）由虧轉(zhuǎn)盈，并在2024年初成功登陸紐交所。

此次資本運(yùn)作帶來的一次性股權(quán)收入，助推安踏歸母凈利潤同比增長52.36%，達(dá)155.96億元。

迪桑特、可隆為代表的其他品牌增長迅猛，在高端購物中心與始祖鳥比鄰而居，大有追隨向上之勢。

當(dāng)市場沉溺新興品牌的高速增長時，往往忽視了安踏接近85%的基本盤收入仍來自安踏主品牌及FILA。

但如今兩大板塊逐步觸及增長瓶頸，粗放式擴(kuò)張的難度加劇了。

一是長期維持近70%的超高毛利率的FILA，速度下降正超出預(yù)期。

第三季度，F(xiàn)ILA成為安踏所有品牌中唯一的吊車尾且負(fù)增長的存在。盡管四季度零售額有所改善，但全年僅6.1%的營收增幅仍低于預(yù)期。

行業(yè)格局上，F(xiàn)ILA正面臨中高端競爭加劇、潮流市場增長疲軟的雙重危機(jī)。

方正證券分析師陳佳妮認(rèn)為，F(xiàn)ILA早期孵化的FILA KIDS、FILA FUSION拖累品牌表現(xiàn)。前者因兒童市場較為飽和，后者則受周期性及差異化不足影響。

2024年上半年，F(xiàn)ILA FUSION凈關(guān)閉了約10%的門店。

二是“性價比”消費(fèi)周期下，更加重視中產(chǎn)客群的安踏，下沉市場反而被半數(shù)產(chǎn)品售價低于200元的361度（1361.HK）抄了后路。

2024年361度營收首次突破百億，同比增19.6%，增幅超過李寧（2331.HK）、特步（1368.HK）、安踏。

多數(shù)門店處在二三線甚至更低線城市的安踏主品牌，正處于不能失守的戰(zhàn)場。

在安踏高層看來，體量超過300億、門店規(guī)模超過九千家的安踏，仍有不小的提升潛力。

按照安踏品牌CEO徐陽2023年接受采訪時的說法，“原來安踏店搬走了換一個別的國產(chǎn)品牌，大家會以為安踏還沒搬走?！?/p>

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠很早之前也認(rèn)識到：“技術(shù)可以用時間超越，但品牌不行?！?/p>

很長一段時間內(nèi)，安踏運(yùn)作成功的品牌均疊加了向外并購的連環(huán)運(yùn)作。

FILA誕生于百年前的意大利，始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特則在專業(yè)戶外領(lǐng)域侵染多年，擁有一批忠實擁躉，這正是安踏在國內(nèi)講出品牌溢價的基礎(chǔ)。

但主品牌打造，仍然是躋身全球運(yùn)動巨頭行列的必經(jīng)之路。

放眼全球市場的頭部運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯或是耐克哪怕不乏并購操作，但主品牌始終牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。

安踏也不可能永遠(yuǎn)在尋找下一個FILA。

如何重塑

安踏對于主品牌的重塑信號，早已有之。

2年前，曾執(zhí)掌始祖鳥大中華區(qū)的徐陽就回歸安踏主品牌。

與丁世忠、鄭捷和吳永華三位前任相比，徐陽是唯一非銷售出身的CEO，但他認(rèn)為：“今天安踏（品牌）需要一個市場營銷背景的人?！?/p>

安踏品牌定位廣闊的大眾市場，無法直接復(fù)用始祖鳥、薩洛蒙等小眾垂類品牌的運(yùn)營打法。

徐陽的解法是將安踏品牌切得“更小”，在不同渠道執(zhí)行差異化策略，

線下門店被劃分為五個等級，規(guī)模上依次遞減，匹配不同的商圈和人群。

ARENA安踏競技場的月均店效超過100萬元，是傳統(tǒng)安踏門店的三倍多；安踏冠軍門店的月均店效也超過50萬元。

但這距離品牌年均店效1000萬元的最終目標(biāo)仍有相當(dāng)距離。

低效門店或?qū)⒈贿M(jìn)一步淘汰，2025年安踏品牌門店總數(shù)預(yù)計減少135-235家。

“安踏冠軍”以及“超級安踏”將成為2025年的發(fā)展重點(diǎn)。

“安踏冠軍”店聚焦戶外場景，“超級安踏”主打性價比，提供全品類、全季節(jié)、全年齡段的產(chǎn)品，觀感接近優(yōu)衣庫。

產(chǎn)品端則要借鑒始祖鳥“四座廟、四座佛”商品策略，接連推出安踏膜、風(fēng)暴甲、空氣甲等多個商品IP。

伴隨系列調(diào)整的推行，安踏的凈利率或?qū)⒊掷m(xù)承壓。

2024年，安踏電商業(yè)務(wù)整體增幅達(dá)到20.7%，大幅高于DTC渠道7.3%的增幅。

由于線上零售折扣遠(yuǎn)高于線下，渠道結(jié)構(gòu)的變化一定程度拖累利潤，安踏整體毛利率下滑0.4個百分點(diǎn)至62.2%。

疊加電商運(yùn)營、宣傳推廣以及線下店鋪升級的費(fèi)用增長，經(jīng)營利潤率下滑1.2個百分點(diǎn)至23.4%。

這正是品牌重塑所需要的代價。

對當(dāng)下的安踏來說，規(guī)模增長、品牌向上，都比短期利潤更為重要。

丁世忠在業(yè)績會上表示，“我們不會要求每個品牌都必須利潤增長，會階段性接受品牌降低利潤率，去做投入。”

浦銀國際分析師林聞嘉認(rèn)為，盡管2025年并非體育大年，但安踏市場投入力度仍然較大。

除門店升級、新品投放、賽事贊助外，尤其值得關(guān)注海外市場的投入。

安踏在歐美、東南亞、中東及非洲均已開啟布局，目標(biāo)是五年內(nèi)實現(xiàn)海外銷售占比達(dá)到15%。

借歐文系列發(fā)行熱度，安踏作為首個中國品牌，進(jìn)駐了全球最大運(yùn)動用品零售渠道Foot Locker及DSG等110家歐美主流零售渠道。

一些投入確實形成了回報。

例如安踏的ANTA KAI 1、KAI 2海外發(fā)售掀起搶購熱潮。

海外樹立的影響力反哺國內(nèi)，同樣具備可行性。優(yōu)衣庫正是在全球市場取得成功后才在本土擺脫低廉定位。

安踏計劃在2025年主品牌實現(xiàn)高單位數(shù)增長，F(xiàn)ILA中單位數(shù)增長，迪桑特與可隆繼續(xù)保持30%以上增長。

這個起家時從0到1的品牌能否煥發(fā)活力，將再度決定這家運(yùn)動品巨頭的未來走向。

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