眼看天氣慢慢轉熱，在家閑著沒事就將衣服倒騰一番，長袖、短袖都給理了出來。

理完自己的衣服，又去理家人的衣服。除我之外，家里人都愛休閑打扮，平時穿的都是運動服。因此，替他們理一圈下來，耐克、阿迪達斯、李寧……都給翻出來了。如果說衣柜就是櫥窗的話，那這個櫥窗真是個運動品牌大匯集。

當把所有衣服折疊好，這好奇心一來，就想數數看這些運動服到底有多少個牌子。但數來數去，卻沒有找到曾經風靡一時的品牌背靠背，即Kappa。

運動品牌Kappa商標

想當年，Kappa真是火得不行，身邊好多同學都愛穿Kappa短袖衫，又因其商標設計為兩個人背靠在一起，因此大家都親切地叫它“背靠背”。

難道Kappa倒閉了嗎？

詢問了家人才知道，Kappa并沒倒閉，只是喜歡在實體店買衣服的他們，現如今已找不到一家賣Kappa的門店了。而在10年前，背靠背在中國線下門店的數量近4000家，曾一度讓Adidas、NIKE等早早入駐中國的品牌心生忌憚。

真是30年河東，30年河西。今天咱們不妨來看一看，曾經笑傲中國市場的國際名牌Kappa是如何悄然退出中國市場的，以及品牌在推廣進程中，應注意避免哪些險坑。

01

抓住新時機：及時轉型并及時進入中國市場

Kappa誕生于意大利，至今已有百年發(fā)展歷史。早些年，Kappa以內衣和襪子為主，1978年才進入運動服裝領域。但和香餑餑總被瘋搶一樣，運動服裝領域早已被業(yè)界老牌如NIKE，Adidas等所占領。

也就是說，Kappa要想在運動裝市場尋得突破，必須走出一條獨特的風格之路來。而當時的世界，嬰兒潮后人口大增，年輕人成為主流；加之老牌子如NIKE等依然在走傳統的保守風。

因此，Kappa利用這雙重機遇，將自己的運動服裝定格為清新簡潔的潮流風，加之自身獨特的商標設計和明艷、大膽的用色，很快受到了年輕人的關注和喜愛，成為潮流品牌的代名詞。

當本土市場穩(wěn)固后，Kappa將眼光投向了世界市場，并很快將中國市場圈進其品牌的拓展規(guī)劃中。可以說，2002年Kappa入駐中國時，時機和前景可謂一片大好。

• 市場因素：中國1年前已加入了世貿組織，市場開放度進一步加大；
• 經驗因素：NIKE,Adidas等國際品牌已入駐中國市場，而且呈現蓬勃發(fā)展之勢；
• 前景因素：國際奧委會已先一年宣布北京為29屆奧運會舉辦地。

就此，Kappa在中國開始慢慢打開局面。而不久后，Kappa為占領中國市場而采取的品牌推廣方式，進一步加速了Kappa的極大走紅。

02

點爆中國市場：加速品牌本土化， 廣鋪經銷網絡

進入中國市場3年后，Kappa高層決定，將Kappa品牌在中國市場上的所有權和永久經營權賣給李寧公司。由此，Kappa搖身一變就成了中國本土品牌。

雖然這只是Kappa身份上的轉變，但因這次身份轉變，Kappa經營模式也相應做出了巨大的改變。

從2002年到2005年，Kappa實行的是委托代理模式，李寧就是Kappa的代理。本土化后，Kappa在原李寧總經理陳義紅的經營下，實行輕資產戰(zhàn)略模式，也就是將產品都交給代理商去買，讓代理賺到更多的錢。

一手將Kappa推向巔峰的陳義紅

正是這種向代理商多灌油水的推廣模式，Kappa吸引了大批代理商加盟，線下門店很快擴張到4000家；而且北京奧運會開辦在即，消費者對運動裝的情緒不斷高漲，Kappa借此大肆宣揚自己的品牌，銷售額呈爆發(fā)式增長。

2006年，Kappa稅后凈利潤3.06億元，同比增長705%；

2007年，Kappa經營公司北京動向成功在港股掛牌，市值高達298.7億；

2009年，奧運會剛結束1年，Kappa在網上設店，雙11那一天銷售額就高達403萬元；

Kappa銷售額上去后，經銷商們也賺得鉑滿盆滿，因為他們從中能拿到15%的利潤。當時在經銷商們之間流傳著這樣一句話：“要掙錢，賣Kappa！”

正因為如此迅猛的發(fā)展勢頭，Kappa令當時很多運動品牌望而生畏。但令人不解的是，2011年以后，Kappa銷售額迅速下滑，最終造成了“樹倒猢猻散”的局面。這到底發(fā)生了什么變故呢？

03

走向沒落：代理模式松散化和假貨猖獗，背靠背再也不能靠在一起

2011年以后，北京奧運會已過去了3年，奧運會的紅利已消失，整個運動市場的銷售大幅度下滑。當然，每一家運動品牌都面臨這樣的困境，因此如何快速走出來成為搶灘大市場的關鍵。

可惜的是，Kappa沒有走出來。

咱們常說“成也蕭何，敗也蕭何”，Kappa的迅速下滑，跟它一貫以來實行的代理模式有關。

對于以代理模式為主要推廣方式的品牌營銷，順風時要能保證代理們的利潤，逆風時也要能穩(wěn)住代理們的心。但Kappa一向以非常松散的管理模式牽引著幾千家代理商，每一家代理商在經營、店面擺設、客戶服務等細節(jié)上非常自由。

也就是說，代理商們拿到Kappa產品后，可以愛自己的喜好來銷售和展示。而總部對這樣的高度放權模式并未有所顧慮。

因此，剛開始Kappa有利潤可賺時，代理商們可以跟著總部走；但當Kappa在大趨勢影響下利潤下滑或無利可賺時，代理商們才不管總部下達什么命令，紛紛退出或轉成其他品牌。

而更要命的是，很多代理商為了保住利潤，開始賣假貨Kappa。缺乏整體嚴謹管理的經銷鏈很快就被假貨沖斷，而Kappa本身的品牌價值也被迅速貶值。

曾經雙背緊靠在一起的Kappa，再也不能和代理商們背靠在一起了。

而Kappa只能眼睜睜地看著曾經拿下的市場一點一點被假貨吞噬掉，而且由于口碑的極端下滑，對手趁機搶走市場份額。沒過幾年，Kappa門店損失殆盡，最終只能在網上買到不知是真是假的Kappa了。

04

曾經一片大好的局面，為何變成如今的殘局？

就像網友們所疑惑的：Kappa從曾經的“王者”變?yōu)椤扒嚆~”，Kappa究竟是怎么了？實際上通過分析Kappa的例子，我們可看出三點致命因素，而這三點就是放到今天，同樣值得企業(yè)借鑒。

1. 只專注做大，不專注產品本身

當Kappa的所有品牌權利交給李寧后，產品徹底中國本土化，這對于其他國外運動品牌大頭來說，Kappa擁有了更容易讓國內消費者接受的優(yōu)勢；而對土生土長的本土品牌來說，Kappa又具有“洋氣”。因此，當Kappa廣鋪經銷商網時，便迅速躥紅。

但Kappa的快速壯大，反而制約了Kappa去做好。

因膨脹式拉網擴大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽視了產品的持續(xù)創(chuàng)新和多樣化發(fā)展。當2010年運動品牌市場漸冷后，產品陳舊和單一的缺點就暴露出來了。

大車調頭難。等到Kappa回過神來時，很多大型運動品牌早已擴展了產品面。比如Adidas設計出好幾種品牌logo，每種logo主打一種風格等。而Kappa即使想追也落后了一步。

可以說，沒有注重產品的持續(xù)迭代和多樣化是Kappa最終痛失中國市場的關鍵原因。而對于一個企業(yè)、一個品牌來說，最大限度地爭取到更廣泛的消費者群，才能讓自身抵御住各種經濟寒流。正所謂“東邊不亮，西邊亮”，企業(yè)要的就是全面開花，在百花中有針對性分階段來培植最美的那朵。

2. 盲目擴張，犧牲長期利益補短期

其實，市場上有很多品牌和Kappa一樣走的是代理模式，比如近幾年非常火的海瀾之家。

但Kappa在品牌推廣時，采取的是無考核制吸納經銷商進來，并提供產品讓他們去賣。這種帶有盲目性的代理擴張模式，確實見效很快，銷售額短期內劇增，但為將來埋下了巨大的隱患。

我們來打個比方，把營銷團隊比作軍隊，要是一個隊伍里士兵良莠不齊、紀律渙散的話，和平期也許可以充作軍隊，但要真上了戰(zhàn)場，自然逃的逃，躲得躲。

Kappa的營銷鏈就是這樣的隊伍。

但海瀾之家卻剛好相反。只有做了全盤審核評估后，海瀾之家才會吸納經銷商進來。這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式雖然見效慢，但足以保證隊伍的質量。

可以說，保證經銷商隊伍的質量，不盲目快速擴張，才能為長期利益留足空間。很遺憾，Kappa沒有想到這點。因此，其他很多走類似路線的企業(yè)應從中吸取經驗，眼光要放長，穩(wěn)扎穩(wěn)打才是長久之計。

如今生意蒸蒸日上的海瀾之家

3. 管理高度放權，越自由越沒有自由

一手扶植Kappa起來的李寧旗下的北京動向確實創(chuàng)造了無數輝煌成就，但回到Kappa推廣上時，我們會發(fā)現管理模式一開始就存在嚴重的問題。

對于品牌營銷鏈，Kappa采取的是高度放權模式，即Kappa把各門店的管理權讓給代理商自己，也沒有實施監(jiān)督約束措施。這種管理模式在盈利時可掩蓋其弊端，但一旦銷售下滑，代理商們就像潑出去的水，各自為政，想怎么賣就怎么賣，總部根本無法控制。

這就是Kappa后期面臨的情況，代理商要么退出轉賣其他產品，要么走上一條坑死Kappa的不歸路：賣假Kappa。

后期Kappa的門店設計毫無形象可言

Kappa給了代理商們足夠的自由，但正是這種自由，導致Kappa品牌失去了自由，被捆綁在假貨上難以翻身。

講到這點，我們又不得不回到海瀾之家上。海瀾之家對所有代理商采取緊抓管理，只給錢不給管理。也就是說，你想開一家海瀾之家的話，只要交代理費，其他什么都不用管，所有的管理都會由海瀾之家托管，雖然你是代理商，但想在店鋪放一只招財貓都不允許！

在如今快速變化的商業(yè)活動中，企業(yè)想在發(fā)展壯大的同時，又維護品牌價值的話，緊抓管理權力才是可行之道。如果能像海瀾之家一樣，把品牌營銷鏈編織成一張大網，每個節(jié)點都完美復制總節(jié)點的話，即使產品走到了千里之外，但品牌價值依然高高在上。

這是每個企業(yè)應該遵守的準冊，也是國際運動品牌Kappa征戰(zhàn)中國市場時留給我們的教訓。當然，Kappa依然還在，也許將來Kappa會以嶄新的姿態(tài)出現在我們面前；同時，我們更希望看到更多從Kappa經驗教訓中走出來的民族企業(yè)典范，照亮中國的未來。

寫在最后：

意大利運動品牌Kappa在剛入駐中國市場時，由于自身的轉型和加速推進潘拍本土化，創(chuàng)造了難以復制的銷售成就。

但當大環(huán)境下滑后，Kappa也隨之沒落，而且代理商們紛紛跑路，Kappa假貨隨處可見。造成這樣的結局有3點致命因素：不關注產品本身，盲目擴張和管理高度放權。

雖然Kappa已經成了80、90一代的青春記憶，但Kappa所提供的品牌推廣和銷售上的經驗教訓，將值得今天的企業(yè)和個人學習并引以為戒。